Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị thường được thể hiện thông qua số người báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị. Các nhà quản trị có tầm hạn quản trị hẹp chỉ giám sát công việc của vài người, trái lại, người có tầm hạn quản trị rộng được nhiều người báo cáo.

Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 - 16, thậm chí là 36, trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

Trong các tổ chức phẳng (có ít thang bậc), tầm hạn quản trị rộng, chi phí điều hành ít hơn và tự quản lý nhiều hơn. Nói chung, một tổ chức có tầm hạn quản trị hẹp cần nhiều nhà quản trị hơn các tổ chức có tầm hạn quản trị rộng. Tầm hạn quản trị lý tưởng sẽ cân đối một cách hiệu quả giữa giám sát quá ít và quá nhiều.

Tầm hạn quản trị quá hẹp tạo ra các tổ chức cao quá mức cần thiết do các vấn đề như phải giám sát quá nhiều, dòng truyền đạt dài, ra quyết định nhiều cấp, sáng kiến giới hạn do phân quyền quá ít, sự phát triển bị hạn chế do các nhà quản trị dành hầu hết thời gian để giám sát, và chi phí điều hành tăng.

Thông thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, không thể quyết định một cách chủ quan mà cần phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị.

Những yếu tố đó bao gồm trình độ và năng lực của nhà quản trị, khả năng và ý thức của cấp dưới, mối quan hệ giữa nhân viên với nhau cũng như giữa nhân viên và nhà quản trị, tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc, cuối cùng là kỹ thuật thông tin.

Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, công việc ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, hoặc đã được nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều.

Thêm vào đó, kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp nhà quản trị có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp khi mở rộng tầm hạn quản trị.

Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch, thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn.

Từ khái niệm tầm hạn quản trị, có thể dẫn đến phương án thiết kế tập trung và phi tập trung hóa quyền lực trong tổ chức, tức là xác định các quyết định quan trọng sẽ được thực hiện ở vị trí nào trong tổ chức, bởi giới quản trị cấp cao hay bởi các nhà quản trị cấp trung và thấp. Tập trung hóa được định nghĩa như sự duy trì thẩm quyền ra quyết định bởi giới quản trị cấp cao.

Trái lại, sự phi tập trung là sự phân cấp thẩm quyền ra quyết định cho giới quản trị cấp thấp hơn. Sự phi tập trung tăng lên khi mức độ, tầm quan trọng và phạm vi ra quyết định ở cấp thấp tăng lên và lượng kiểm tra của giới quản trị cấp cao giảm đi.

Tổ chức hiện đại ngày nay nhận ra sức kéo của hai cực. Một bên là nhu cầu tập trung hóa lớn hơn để tạo nguồn lực chung với chi phí thấp, còn bên kia là nhu cầu cải thiện sự đáp ứng của thị trường bằng sự phi tập trung nhiều hơn.

Các tổ chức thành công ngày nay đều phân tích được giải pháp tối ưu về tổ chức trong mỗi tình huống cụ thể. Sự tập trung hóa thường có hiệu quả tốt nhất đối với tổ chức hoạt động ổn định. Tổ chức hữu cơ, phi tập trung thì thích hợp hơn trong tình hình phức tạp và thay đổi.