Quản lý nhân sự dưới góc nhìn khác

Không quản lý giờ giấc làm việc của nhân viên

Hình ảnh khá quen thuộc tại nhiều công ty Việt Nam là người quản lý phải xếp hàng đợi tới lượt để báo cáo công việc với người đứng đầu.

Chuyện này rất lạ lẫm với doanh nghiệp nước ngoài. Trong cơ chế trao quyền tuyệt đối tại các công ty quốc tế, chủ tịch đã chọn tổng giám đốc thì chắc chắn người đó hoàn toàn xứng đáng để quyết định mọi việc lớn, nhỏ trong thẩm quyền đã được phân định. Bộ quy tắc ứng xử (Code of Conduct) quy định mọi việc liên quan đến đạo đức công việc (work ethic) của mọi nhân viên từ trên xuống dưới. Với mỗi nhân viên, từ lúc mới vào công ty cho đến khi được bổ nhiệm ở những vị trí cấp cao, bộ quy tắc này luôn giúp họ hiểu rõ phạm vi công việc, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, tránh xa việc vi phạm quy định công ty.

Tại Việt Nam, General Electric (GE) là một trong những tập đoàn Mỹ kinh doanh sớm nhất tại Việt Nam, từ năm 1993 trước khi chính phủ Mỹ bỏ lệnh cấm vận kinh tế đối với Việt Nam. Chính sách nhân sự của công ty này là tin tưởng và trao quyền tối đa cho nhân viên. Điều gây ngạc nhiên lớn cho người viết trong một lần gần đây có dịp được đến văn phòng GE Việt Nam tại Hà Nội là công ty này không lắp cổng quẹt thẻ hay kiểm tra vân tay nhân viên.

Rất nhiều công ty đa quốc gia khác cũng áp dụng cách thức quản lý nhân viên tương tư. Năm ngoái, khi đến thăm đại bản doanh của Google Singapore, các nhà báo được tận mắt chứng kiến các nhân viên tập đoàn công nghệ này rất thoải mái khi làm việc. Google có sáng kiến mang tên "Dự án 20%", cho phép các nhân viên của họ dành 20% thời gian làm việc của mình để tham gia vào bất cứ dự án nào họ thích tại mọi khu vực Google có mặt trên thế giới. Nhờ sáng kiến này, nhân viên Google không bị ràng buộc bởi quy định. Kết quả, rất nhiều công cụ Internet có ảnh hưởng lớn tới toàn thế giới như Gmail và Google Earth được nhân viên Google sáng tạo ra nhờ dự án này.

Lạt mềm buộc chặt

Con người là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công của bất cứ công ty nào. Các tập đoàn quốc tế thay vì quản lý nhân sự bằng các biện pháp hành chính, chọn cách thức "lạt mềm buộc chặt". Tuy vậy, để thực hiện được phương thức quản lý này, ban lãnh đạo công ty phải thực sự tin tưởng và giao quyền cho nhân viên, làm cho họ cảm thấy được tin tưởng. Điều này hoàn toàn khác với văn hóa "phân cấp" dựa vào việc kiểm soát và giám sát.

Với một tập đoàn toàn cầu có hơn 300.000 nhân viên làm việc tại trên 170 quốc gia như GE, khả năng thích ứng với văn hóa các nước sở tại là rất quan trọng. Bà Tuệ Khanh – GE Việt Nam – cho biết, khi đầu tư vào Việt Nam, GE đã nghiên cứu văn hóa làm việc của người Việt, từ đó áp dụng các chính sách theo kiểu "nhập gia tùy tục", như giờ làm việc linh hoạt nêu trên.

Ông Lê Duy Bình, chuyên gia kinh tế của Tổ chức Economica cho rằng, công ty nào có chính sách quản lý nhân sự linh hoạt thì công ty đó có khả năng thành công cao hơn. Về cơ bản theo ông Bình, mọi người đi làm vì lợi ích cá nhân (lương hấp dẫn, phúc lợi tốt, môi trường văn hóa công ty dễ chịu). Do vậy, các công ty nên quản lý sao cho nhân viên thấy thoải mái nhất. "Nếu một người cảm thấy bị mệt mỏi khi buộc phải báo cáo cấp trên kể cả khi đi gặp đối tác trong giờ làm việc hay phải quẹt thẻ hai lần một ngày để "điểm danh", người ta sẽ có xu hướng tìm cách đối phó. Suy rộng ra, công ty này chưa tin tưởng vào sự tự giác của nhân viên nên mới sử dụng các công cụ mang nặng tính hành chính như vậy", ông Bình nói.